AS Velsicol Eesti osales esimest korda Eesti parima ettevõtte konkursil ning sai kohe kaks tiitlit: parim välisinvestor ja regionaalse arengu ettevõte 2003. Pealegi on tegemist ühega vähestest Eesti tööstusettevõtetest, mida juhib naine. Tatjana Bondarenko on seda teinud kolm aastat.
Kas võitjate autasustamisel oli ettevõtete juhtide hulgas palju naisi?
Ma ei oska öelda, sest ma ei tea täpselt, kes kohal olnud naistest olid juhid ja kes mitte. Näiteks minuga koos istus lauas naine, kes oli tulnud oma direktori asemel. Kuid tavaliselt on mitmesugustel juhtide nõupidamistel naisi loomulikult vähem. Minu arvates on siiski stereotüüp, et ettevõtte juht peab olema mees. Meie tehase juhtkonnas on palju naisi.
Kas võit kahes nominatsioonis oli teile üllatuseks?
Loomulikult. Kui parima välisinvestori nominatsioonis võis veel oodata, et meid märgatakse, sest tõepoolest investeeriti palju, siis võit regionaalse arengu ettevõtete hulgas oli meeldiv üllatus.
Kui palju investeeriti tehasesse mullu ja kui palju on kokku investeeritud alates 1995. aastast, kui tehase ostsid ameeriklased?
Mullu investeeriti 81 miljonit krooni. Andsime käiku veel ühe naatriumbensoaadi tootmise liini ja benzoflex’i tootmise seadme, mis andis meile 26 uut töökohta. Meie omanikud on ettevõtte arengusse investeerinud 191 miljonit krooni.
Miks nad paigutavad Eestis asuvasse ettevõttesse nii palju raha?
Nad investeerivad meie tehasesse pidevalt, meie aga tõestame pidevalt, et oleme suutelised saavutame seda taset, mida meilt nõutakse. Loomulikult olid meie omanikel algul kahtlused. Minu arvates oli nende poolt üldse suur risk meie tehas osta. Nad ei teadnud, mida me suudame.
Mis ajendas neid ostma Eestis tehast, kuigi neil on Ameerikas samuti bensoehapet tootev ettevõte?
Minu arvates mõjutas otsust tehas osta see, et meil on küllaltki hea asukoht. Euroopasse, kuhu läheb enamik meie toodangust, on seda Eestist kergem müüa kui Ameerikast tuua. Siin lähedal on sadam, me saadame väga palju toodangut ära merekonteineritega. Merd mööda tuleb meile ka tooraine.
Valmistate toluoolist bensoehapet, mis on üheks peamiseks tooraineks tehases valmistatavale toodangule – toiduainetööstuses kasutatavatele konservantidele. Praegu eelistavad paljud osta säilitusaineteta tooteid. Kas nõudlus nende järele pole vähenenud?
Meie toodang on siiski keemiline aine ja mitte keegi ei taha seda tarbida. Kuid see suurendab toiduaine säilivusaega ja on laialdaselt kasutusel. Meil on väga suured tellimused, saadame toodangut üle terve maailma. Uus seade, mille me mullu käiku andsime, toodab benzoflex’i, mida kasutatakse plastile mõningate omaduste andmiseks, nii et sellegi järele on nõudlus. Pole välistatud, et benzoflex’i tootmine suureneb. Igal juhul rajati see sellise arvestusega.
Meie toodang on piisavalt konkurentsivõimeline. Selleks on paljugi ära tehtud. Mind paneb ikka veel hämmastama meie omanike võime ette näha neid sündmusi, mis on ühel või teisel ajal aktuaalsed. Siis, kui tehas oli just äsja ostetud, oli väga tähtis juurutada kvaliteedisüsteem, et ostjates meie vastu huvi äratada. Saime kvaliteedisertifikaadi juba 1998. aastal, esimesena piirkonnas.
Missuguseid muutusi tehases peate kõige tähtsamateks?
Muutunud on palju. Ja mitte ainult välisilme ja tehnoloogia. Tugevasti oleme muutunud me ise, meie suhtumine asjadesse. Ma saan aru, kui raske on meie tehasesse tööle tulevatel uutel inimestel, sest nad peavad palju meie süsteeme selgeks õppima. Meie, kes me oleme siin töötanud nende juurutamisest alates, õppisime kõike vähehaaval, meil oli märksa kergem. Uutel inimestel on aga kohanemisaega vähe.
Meie omanikud investeerivad väga palju inimeste kutseõppesse. Varem oli nii: ametite loetelu nägi ette, et näiteks teise järgu aparaaditöölisi pidi olema kaks ning mitte ühtegi rohkem, neljanda järgu omi ainult kolm, viienda ja kuuenda omi üks. Inimesel, kuidas ta ka püüdnud poleks, polnud võimalust kõrgemat järku saada, sest sellise järguga töötaja oli juba olemas.
Praegu on vastupidi. Püüame, et inimesed teaksid võimalikult palju, et nad kutsealaselt areneksid ja kasvaksid. Selliseid näiteid nagu minu oma – aparaaditöölisest tehase juhiks – on tehases mitu. Endine lukksepp töötab remondiosakonnas plaanijana, endine aparaaditööline pearaamatupidajana. Minu endine assistent on varustusosakonna juhataja. Kõik sõltub inimesest. Kui tal on tahtmine ametialaselt tõusta, siis võimalusi selleks on.
Kuidas kulges teie ametialane tõus?
Tulin tehasesse 1986. aastal. Pärast instituudi lõpetamist suunati mind tööle Tallinna piimakombinaati. Kui mehe teenistus Tallinnas lõppes, naasime Kohtla-Järvele. Just siis anti tehases käiku uus tsehh ja sinna võeti inimesi tööle. Mees sai sinna koha, mina olin aga mõnda aega lapsega kodus. Hiljem tulin samuti tehasesse tööle. Alustasin aparaaditöölisena, siis sai minust vahetuse ülem, tehnoloog ja naatriumbensoaadiosakonna juhataja. Just siis tegeldi uue liini käivitamisega. Vanas ettevõttes tootsime ainult tehnilist naatriumbensoaati, ameeriklastega läksime üle toidu naatriumbensoaadi tootmisele. Tehnoloogilisi muudatusi oli vähe, kuid kõrvaldati kõik tekkida võivad riskid.
Seejärel määrati mind juhtkonna esindajaks kvaliteedi alal, tegelesin tollesama kvaliteedisüsteemi väljatöötamisega, millest juba juttu oli. Pärast edukat sertifitseerimist sai minust remondiosakonna juht. Muide, nii naatriumbensoaadi- kui ka remondiosakonnas olid ainuüksi mehed. Seejärel määrati mind tootmisdirektoriks, aastast 2000 olen tehase direktor.
Ma juba ütlesin, et inimesed on muutunud. Loomulikult on ka minu suhtumine paljudesse asjadesse muutunud. Näiteks mõistesse “rikas”. Nüüd ei ole rikas minu arvates mitte see, kellel on palju raha, kes saab endale kalli korteri või Mercedese osta. Minu arusaamist mööda on rikas see, kes saab kellelegi raha anda, näljast toita.
Kas Velsicol Eestit võib nimetada rikkaks ettevõtteks? Kui jah, siis kas te toetate kedagi rahaliselt?
Jah, võib. Oleme igal aastal eelarves ette näinud ka sponsorluse. Toetame enamasti mittetulundusühinguid.
Kas te olete range direktor ja mis aitab teil keemiaettevõtte direktori raskete kohustustega hakkama saada?
Juht ei saa heakene olla. Distsipliini on vaja. Mõnikord tuleb teha asju, mida võib-olla ei taha, kuid tuleb teha. Meeldivam on autasusid jagada ja suuremaid preemiaid määrata. See on kõige kergem. Väga raske on, kui tuleb kedagi vallandada.
Meil on raske töö, niisama ei maksa keegi raha. Kuid enamik inimesi töötab siin tehase algusest peale, nad tulid siia noortena. Kokku on tehases praegu 140 töötajat.
On olnud nii ebameeldivusi kui ka selliseid üleelamisi, kui olen mõelnud, et praegu oleks rahulikum kusagil mujal töötada, mitte aga kogu tehase eest nii suurt vastutust kanda. Kuid mulle tundub, et selliseid hetki on igal inimesel. Kõik ei lähe libedasti. Ka minu elus on olnud tõuse ja langusi, nii musti kui ka valgeid perioode. Peamine on aga see, et ei tohi alla anda, muidu on pärast väga raske tõusta.
Kas Ameerika ettevõtte juhid peavad inglise keelt oskama?
Üks tingimus uute inimeste tööle võtmisel on praegu inglise keele oskus. Meie dokumentatsioon on inglise keeles. Algul töötasime tõlkidega, kuid tuli ka endal õppida. Koolis õppisin saksa keelt. Nii see kui ka asjaolu, et inglise keele õppimiseks napib aega, ei luba mul praegu veel inglise keelt rääkida ja sellest aru saada nii hästi, nagu ma tahaksin. Tuleb au anda Nathan Scottile, meie juhile Ameerikast, kes käib pidevalt siin ja aitab meil paljusid küsimusi lahendada. Ta on juba õppinud meie vene inglise keelest aru saama.
Missugused probleemid teile kõige rohkem muret teevad?
Uue tootmise käivitamisel tuleb lahendada heitvee puhastamise probleem. Praegu kaalume eelpuhastamise võimalust. Hiljuti jõudis kohale pilootseade, kus toimub testimine, ning selle tulemuste põhjal rajame heitvee eelpuhastuse süsteemi.
Vaja on lahendada ka jäätmete utiliseerimise probleem. Varem viisime need tuhamäele. Siis otsustati seda enam mitte teha. Praegu tegeleme aktiivselt utiliseerimise küsimusega, esialgu aga ladestame jäätmeid oma territooriumile.
Kas üleujutus põhjustas teile suurt kahju?
Suurt ja peamiselt seepärast, et me ei suutnud ostjatele õigel ajal toodangut tarnida. Üleujutus oli, kuid jõudsime õigel ajal kõige tähtsamad mootorid üles tõsta ja päästa. Kuid automaatikast tuli üht-teist parandada. Probleeme oli tootmise käivitamisega pärast sundpausi, me ei suutnud kohe täisvõimsusega tööle hakata. Praegu töötame tavalises rütmis. Kuid nüüd kardan vihma, kogu aeg on peas mõte: hoidku jumal, et loodusjõud jälle valla ei pääseks.
Kuidas hindate meie piirkonna tööstuse praegust olukorda?
See paraneb. Meie naaber Viru Keemia Grupp areneb, nad juurutavad uut tehnoloogiat, Nitrofert taastas töö. Kui see pikka aega seisis, siis ütlesin, et seda ei käivitata enam, sest pärast talve on keemiaettevõtet väga raske uuesti tööle panna. Olen väga rõõmus, et eksisin. Hea meel on, et Ahtmes alustati Eesti-Vene ühise vagunitehase ehitust. See tähendab meie piirkonnale nii vajalikke töökohti.
Kas võib loota, et teiegi ettevõttes luuakse edaspidi uusi töökohti?
See pole välistatud.
NIINA VOROPAJEVA
Laupäev, 13.09.2003
Uudised
VE: Bondarenko, Tatjana – keemiatööstusettevõtte juht
AS Velsicol Eesti osales esimest korda Eesti parima ettevõtte konkursil ning sai kohe kaks tiitlit: parim välisinvestor ja regionaalse arengu ettevõte 2003. Pealegi on tegemist ühega vähestest Eesti tööstusettevõtetest, mida juhib naine. Tatjana Bondarenko on seda teinud kolm aastat.
Kas võitjate autasustamisel oli ettevõtete juhtide hulgas palju naisi?
Ma ei oska öelda, sest ma ei tea täpselt, kes kohal olnud naistest olid juhid ja kes mitte. Näiteks minuga koos istus lauas naine, kes oli tulnud oma direktori asemel. Kuid tavaliselt on mitmesugustel juhtide nõupidamistel naisi loomulikult vähem. Minu arvates on siiski stereotüüp, et ettevõtte juht peab olema mees. Meie tehase juhtkonnas on palju naisi.
Kas võit kahes nominatsioonis oli teile üllatuseks?
Loomulikult. Kui parima välisinvestori nominatsioonis võis veel oodata, et meid märgatakse, sest tõepoolest investeeriti palju, siis võit regionaalse arengu ettevõtete hulgas oli meeldiv üllatus.
Kui palju investeeriti tehasesse mullu ja kui palju on kokku investeeritud alates 1995. aastast, kui tehase ostsid ameeriklased?
Mullu investeeriti 81 miljonit krooni. Andsime käiku veel ühe naatriumbensoaadi tootmise liini ja benzoflex’i tootmise seadme, mis andis meile 26 uut töökohta. Meie omanikud on ettevõtte arengusse investeerinud 191 miljonit krooni.
Miks nad paigutavad Eestis asuvasse ettevõttesse nii palju raha?
Nad investeerivad meie tehasesse pidevalt, meie aga tõestame pidevalt, et oleme suutelised saavutame seda taset, mida meilt nõutakse. Loomulikult olid meie omanikel algul kahtlused. Minu arvates oli nende poolt üldse suur risk meie tehas osta. Nad ei teadnud, mida me suudame.
Mis ajendas neid ostma Eestis tehast, kuigi neil on Ameerikas samuti bensoehapet tootev ettevõte?
Minu arvates mõjutas otsust tehas osta see, et meil on küllaltki hea asukoht. Euroopasse, kuhu läheb enamik meie toodangust, on seda Eestist kergem müüa kui Ameerikast tuua. Siin lähedal on sadam, me saadame väga palju toodangut ära merekonteineritega. Merd mööda tuleb meile ka tooraine.
Valmistate toluoolist bensoehapet, mis on üheks peamiseks tooraineks tehases valmistatavale toodangule – toiduainetööstuses kasutatavatele konservantidele. Praegu eelistavad paljud osta säilitusaineteta tooteid. Kas nõudlus nende järele pole vähenenud?
Meie toodang on siiski keemiline aine ja mitte keegi ei taha seda tarbida. Kuid see suurendab toiduaine säilivusaega ja on laialdaselt kasutusel. Meil on väga suured tellimused, saadame toodangut üle terve maailma. Uus seade, mille me mullu käiku andsime, toodab benzoflex’i, mida kasutatakse plastile mõningate omaduste andmiseks, nii et sellegi järele on nõudlus. Pole välistatud, et benzoflex’i tootmine suureneb. Igal juhul rajati see sellise arvestusega.
Meie toodang on piisavalt konkurentsivõimeline. Selleks on paljugi ära tehtud. Mind paneb ikka veel hämmastama meie omanike võime ette näha neid sündmusi, mis on ühel või teisel ajal aktuaalsed. Siis, kui tehas oli just äsja ostetud, oli väga tähtis juurutada kvaliteedisüsteem, et ostjates meie vastu huvi äratada. Saime kvaliteedisertifikaadi juba 1998. aastal, esimesena piirkonnas.
Missuguseid muutusi tehases peate kõige tähtsamateks?
Muutunud on palju. Ja mitte ainult välisilme ja tehnoloogia. Tugevasti oleme muutunud me ise, meie suhtumine asjadesse. Ma saan aru, kui raske on meie tehasesse tööle tulevatel uutel inimestel, sest nad peavad palju meie süsteeme selgeks õppima. Meie, kes me oleme siin töötanud nende juurutamisest alates, õppisime kõike vähehaaval, meil oli märksa kergem. Uutel inimestel on aga kohanemisaega vähe.
Meie omanikud investeerivad väga palju inimeste kutseõppesse. Varem oli nii: ametite loetelu nägi ette, et näiteks teise järgu aparaaditöölisi pidi olema kaks ning mitte ühtegi rohkem, neljanda järgu omi ainult kolm, viienda ja kuuenda omi üks. Inimesel, kuidas ta ka püüdnud poleks, polnud võimalust kõrgemat järku saada, sest sellise järguga töötaja oli juba olemas.
Praegu on vastupidi. Püüame, et inimesed teaksid võimalikult palju, et nad kutsealaselt areneksid ja kasvaksid. Selliseid näiteid nagu minu oma – aparaaditöölisest tehase juhiks – on tehases mitu. Endine lukksepp töötab remondiosakonnas plaanijana, endine aparaaditööline pearaamatupidajana. Minu endine assistent on varustusosakonna juhataja. Kõik sõltub inimesest. Kui tal on tahtmine ametialaselt tõusta, siis võimalusi selleks on.
Kuidas kulges teie ametialane tõus?
Tulin tehasesse 1986. aastal. Pärast instituudi lõpetamist suunati mind tööle Tallinna piimakombinaati. Kui mehe teenistus Tallinnas lõppes, naasime Kohtla-Järvele. Just siis anti tehases käiku uus tsehh ja sinna võeti inimesi tööle. Mees sai sinna koha, mina olin aga mõnda aega lapsega kodus. Hiljem tulin samuti tehasesse tööle. Alustasin aparaaditöölisena, siis sai minust vahetuse ülem, tehnoloog ja naatriumbensoaadiosakonna juhataja. Just siis tegeldi uue liini käivitamisega. Vanas ettevõttes tootsime ainult tehnilist naatriumbensoaati, ameeriklastega läksime üle toidu naatriumbensoaadi tootmisele. Tehnoloogilisi muudatusi oli vähe, kuid kõrvaldati kõik tekkida võivad riskid.
Seejärel määrati mind juhtkonna esindajaks kvaliteedi alal, tegelesin tollesama kvaliteedisüsteemi väljatöötamisega, millest juba juttu oli. Pärast edukat sertifitseerimist sai minust remondiosakonna juht. Muide, nii naatriumbensoaadi- kui ka remondiosakonnas olid ainuüksi mehed. Seejärel määrati mind tootmisdirektoriks, aastast 2000 olen tehase direktor.
Ma juba ütlesin, et inimesed on muutunud. Loomulikult on ka minu suhtumine paljudesse asjadesse muutunud. Näiteks mõistesse “rikas”. Nüüd ei ole rikas minu arvates mitte see, kellel on palju raha, kes saab endale kalli korteri või Mercedese osta. Minu arusaamist mööda on rikas see, kes saab kellelegi raha anda, näljast toita.
Kas Velsicol Eestit võib nimetada rikkaks ettevõtteks? Kui jah, siis kas te toetate kedagi rahaliselt?
Jah, võib. Oleme igal aastal eelarves ette näinud ka sponsorluse. Toetame enamasti mittetulundusühinguid.
Kas te olete range direktor ja mis aitab teil keemiaettevõtte direktori raskete kohustustega hakkama saada?
Juht ei saa heakene olla. Distsipliini on vaja. Mõnikord tuleb teha asju, mida võib-olla ei taha, kuid tuleb teha. Meeldivam on autasusid jagada ja suuremaid preemiaid määrata. See on kõige kergem. Väga raske on, kui tuleb kedagi vallandada.
Meil on raske töö, niisama ei maksa keegi raha. Kuid enamik inimesi töötab siin tehase algusest peale, nad tulid siia noortena. Kokku on tehases praegu 140 töötajat.
On olnud nii ebameeldivusi kui ka selliseid üleelamisi, kui olen mõelnud, et praegu oleks rahulikum kusagil mujal töötada, mitte aga kogu tehase eest nii suurt vastutust kanda. Kuid mulle tundub, et selliseid hetki on igal inimesel. Kõik ei lähe libedasti. Ka minu elus on olnud tõuse ja langusi, nii musti kui ka valgeid perioode. Peamine on aga see, et ei tohi alla anda, muidu on pärast väga raske tõusta.
Kas Ameerika ettevõtte juhid peavad inglise keelt oskama?
Üks tingimus uute inimeste tööle võtmisel on praegu inglise keele oskus. Meie dokumentatsioon on inglise keeles. Algul töötasime tõlkidega, kuid tuli ka endal õppida. Koolis õppisin saksa keelt. Nii see kui ka asjaolu, et inglise keele õppimiseks napib aega, ei luba mul praegu veel inglise keelt rääkida ja sellest aru saada nii hästi, nagu ma tahaksin. Tuleb au anda Nathan Scottile, meie juhile Ameerikast, kes käib pidevalt siin ja aitab meil paljusid küsimusi lahendada. Ta on juba õppinud meie vene inglise keelest aru saama.
Missugused probleemid teile kõige rohkem muret teevad?
Uue tootmise käivitamisel tuleb lahendada heitvee puhastamise probleem. Praegu kaalume eelpuhastamise võimalust. Hiljuti jõudis kohale pilootseade, kus toimub testimine, ning selle tulemuste põhjal rajame heitvee eelpuhastuse süsteemi.
Vaja on lahendada ka jäätmete utiliseerimise probleem. Varem viisime need tuhamäele. Siis otsustati seda enam mitte teha. Praegu tegeleme aktiivselt utiliseerimise küsimusega, esialgu aga ladestame jäätmeid oma territooriumile.
Kas üleujutus põhjustas teile suurt kahju?
Suurt ja peamiselt seepärast, et me ei suutnud ostjatele õigel ajal toodangut tarnida. Üleujutus oli, kuid jõudsime õigel ajal kõige tähtsamad mootorid üles tõsta ja päästa. Kuid automaatikast tuli üht-teist parandada. Probleeme oli tootmise käivitamisega pärast sundpausi, me ei suutnud kohe täisvõimsusega tööle hakata. Praegu töötame tavalises rütmis. Kuid nüüd kardan vihma, kogu aeg on peas mõte: hoidku jumal, et loodusjõud jälle valla ei pääseks.
Kuidas hindate meie piirkonna tööstuse praegust olukorda?
See paraneb. Meie naaber Viru Keemia Grupp areneb, nad juurutavad uut tehnoloogiat, Nitrofert taastas töö. Kui see pikka aega seisis, siis ütlesin, et seda ei käivitata enam, sest pärast talve on keemiaettevõtet väga raske uuesti tööle panna. Olen väga rõõmus, et eksisin. Hea meel on, et Ahtmes alustati Eesti-Vene ühise vagunitehase ehitust. See tähendab meie piirkonnale nii vajalikke töökohti.
Kas võib loota, et teiegi ettevõttes luuakse edaspidi uusi töökohti?
See pole välistatud.
NIINA VOROPAJEVA
Laupäev, 13.09.2003